3 questions à Laetitia Carle, COO & Directrice Générale France de Greenly
Arrivée chez Greenly en 2022 après un début de carrière en banque d’affaires, Laetitia Carle a accompagné la structuration et l’accélération de cette climate tech française, aujourd’hui présente en Europe et aux États-Unis. Dans un secteur en forte croissance mais en phase de maturité, elle partage sa lecture des dynamiques à l’œuvre : consolidation du marché, évolution du rôle de la réglementation et transformation des organisations face aux enjeux climatiques.
Comment analysez-vous l’évolution récente du secteur des climate tech et les défis du passage à l’échelle ?
Depuis 2019-2020, le secteur a connu une explosion du nombre d’acteurs, avec des centaines de startups. Chez Greenly, nous avons opéré un virage vers le B2B dès 2020, ce qui a structuré notre trajectoire de croissance.
Après plusieurs années de croissance très rapide, souvent à tout prix, le marché est entré dans une phase plus exigeante, avec un accès au financement plus difficile, des valorisations plus basses et une sélection plus marquée entre les acteurs. Dans ce contexte très fragmenté, une dynamique de consolidation est en train d’émerger.
Notre différenciation a été notre capacité à construire rapidement un portefeuille client important. Nous avons fait un choix qui pouvait paraître contre-intuitif au départ : nous adresser en priorité aux PME. Cela nous a permis d’atteindre une masse critique d’environ 1 000 clients, d’accumuler beaucoup de données et de développer une connaissance fine de nombreux secteurs.
Cette approche nous a permis de construire un produit très sophistiqué, avec une logique plus verticale par industrie, et d’entraîner nos algorithmes pour aller vers davantage d’automatisation et de personnalisation. Elle nous permet aujourd’hui d’adresser majoritairement des ETI et, de plus en plus, des grands groupes, avec une offre adaptée à des environnements plus complexes.
Dans ce contexte, notre positionnement - combinant croissance rapide, rentabilité et base clients large - nous place dans une situation favorable pour participer à la consolidation du marché.
Dans un contexte de forte incertitude réglementaire, comment les entreprises arbitrent-elles entre contrainte et stratégie business ?
Le sujet de la réglementation est particulièrement mouvant aujourd’hui. Avant et après le Covid, on était dans une dynamique où les réglementations augmentaient progressivement et de manière assez lisible.
Plus récemment, deux événements auraient pu refroidir le marché : l’élection de Donald Trump fin 2024, et en 2025 les discussions autour des paques « Omnibus » de la Commission européenne, avec des remises en question de la CSRD et de la transparence extra-financière. Ces signaux ont surtout créé de la confusion pour les entreprises, qui s’étaient pourtant déjà structurées et avaient engagé des investissements. Pour autant, on observe que l’engagement des entreprises n’a pas ralenti. Les efforts se sont plutôt recentrés sur ce qui est utile pour le business : résilience, gestion des risques, performance énergétique.
On voit également évoluer le discours, notamment aux États-Unis. On parle moins d’ESG ou de sustainability, et davantage de performance ou de résilience. Après l’élection de Donald Trump, nous anticipions un ralentissement de notre activité ; à l’inverse, notre marché américain est aujourd’hui celui qui connaît la plus forte croissance.
Par ailleurs, des sujets comme l’intelligence artificielle illustrent bien ces tensions : elle peut accélérer la transition énergétique, tout en étant elle-même consommatrice d’énergie, ce qui pose la question du développement d’IA plus sobres.
Au final, la dynamique reste largement tirée par des considérations business : la stratégie climat devient un enjeu de compétitivité, d’accès au marché et de résilience à long terme.
Quelles sont, selon vous, les conditions de réussite d’une transformation durable dans les organisations ?
Le facteur clé reste l’implication du leadership. Une transformation climatique ne peut pas être portée uniquement par une fonction ESG : elle doit être intégrée à l’ensemble de l’organisation et pilotée au plus haut niveau.
C’est une transformation comparable à la transformation digitale, qui concerne tous les départements. Chez Greenly, cela se traduit concrètement par le fait que l’ensemble du comité exécutif est indexé sur notre performance climatique. Par exemple, le CFO peut avoir des objectifs liés à l’engagement des fournisseurs.
Plus largement, faire notre business, c’est contribuer directement à la décarbonation. Cette logique doit être intégrée dans les objectifs et les indicateurs de performance de l’entreprise.
On observe également une évolution des profils, avec l’émergence de compétences plus techniques, notamment issues de l’ingénierie climat et de la gestion des risques. Plus que la rareté des talents, l’enjeu réside dans la capacité à structurer des organisations où ces expertises peuvent s’exprimer pleinement, en lien étroit avec les autres fonctions de l’entreprise.