3 questions à Pauline Boucon Duval, Directrice Générale du Groupe Duval
QUESTION 1- Thèse d'investissement & changement de génération
Le Groupe Duval est passé de la promotion immobilière à un groupe de plus d'un milliard d'euros reconnu dans les secteurs tourisme, golf, en Europe et en Afrique, les startups… Comment décririez-vous la thèse d'investissement aujourd'hui ?
La thèse d'investissement réelle n'est pas institutionnelle : c'est la mission du Groupe qui sert de filtre, de tamis stratégique. C’est notre colonne vertébrale stratégique : un groupe familial, indépendant, entrepreneurial- au service des territoires et du mieux vivre ensemble.
C’est aussi une conviction stratégique forte : il n’y pas de performance financière durable sans performance extra-financière. Investir aujourd’hui dans l’ESG pour avoir de l’impact, c’est construire un avantage compétitif pour demain- en nous assurant de rester aux avant-postes de l’engagement.
Cette mission permet donc de mettre en cohérence l’ensemble de nos activités : cela est d’autant plus important qu’elles se sont beaucoup diversifiées. Concrètement, chaque opportunité est arbitrée à l'aune de sa compatibilité avec nos valeurs, notre ambition et notre impact.
Depuis la création du Groupe en 1994, nous avons engagé environ tous les six ans une nouvelle étape stratégique, en nous développant vers de nouveaux métiers tout en restant fidèles à notre ADN entrepreneurial.
Nous nous posons également une question tout aussi importante : « sommes-nous toujours le bon actionnaire ? » Même si nous n'avons jamais cédé d'actif, nous réalisons régulièrement des revues stratégiques afin de nous assurer que chaque activité reste pertinente au sein du Groupe et que nous demeurons le bon actionnaire sur le long terme.
Quand vous regardez un nouveau secteur ou une acquisition potentielle, quels sont concrètement vos trois critères non négociables?
Les 3 critères non négociables sont pour nous:
1. La confiance dans l'humain : la vision et la personnalité des fondateurs, déterminantes pour la réussite et l’alignement avec nos valeurs ;
2. La culture entrepreneuriale du projet : socle indispensable, ADN du projet. Et bien sûr, les synergies potentielles avec le Groupe pour nous réinventer : l'alignement avec nos priorités stratégiques de développement.
3. Le sens et l'impact sociétal et environnemental.
Et avec le changement de génération de votre père à votre frère et vous, quelles sont les implications et nouvelles orientations?
Éric a fondé ce groupe en 1994 : entrepreneur self-made, formé sur les chantiers, dans la continuité du BTP familial. Une vision de bâtisseur, construire pour durer.
Aujourd'hui, le Groupe compte 6 000 collaborateurs, dans plus de 20 pays, avec près d'un milliard d'euros de CA.
Avec l'arrivée de Louis-Victor et moi, l'entreprise fondée par mon père est devenue de facto un projet familial intergénérationnel : prendre le meilleur des deux mondes, être pleinement en phase avec les enjeux de notre époque, sans renier ce qui nous a rendus forts.
Le statut d'Entreprise à Mission, obtenu en 2024, est le témoignage de cette transmission anticipée. La société à mission n'est pas venue remplacer l'ADN familial : elle est venue le révéler et le protéger-le mettre en phase avec les enjeux sociétaux d'aujourd'hui et de demain.
Au-delà de la gouvernance, nous avons naturellement réparti nos responsabilités. Louis-Victor se concentre principalement sur l'Afrique, les services financiers et les projets de développement à plus court terme, tandis que je pilote notre stratégie immobilière de long terme ainsi que nos activités opérationnelles comme l'hôtellerie et le golf. Chacun peut ainsi apporter sa contribution selon ses forces, tout en poursuivant une vision commune.
QUESTION 2- La frontière business angel / Groupe Duval
Vous êtes une Business Angel très reconnue en France, et vous investissez en parallèle du groupe. Comment fonctionne concrètement la frontière entre les deux ?
Une première expérience en fonds de private equity a déclenché l’envie d’investir : des rencontres déterminantes avec des entrepreneurs. Plus largement, j’ai assez vite souhaité, comme DG du Groupe Duval, redonner la chance que j'ai eue.
J’ai depuis toujours une admiration profonde pour celles et ceux qui prennent des risques et construisent. Ce qui m’intéresse dans cette démarche c’est d’abord de donner du temps et partager une aventure collective : investir et s'investir.
Depuis 2014, nous avons eu le plaisir d’accompagner une quarantaine de start ups, de Lydia à XXII, avec un intérêt particulier pour les femmes dirigeantes.
Ce qui m'attire avant tout, ce sont les rencontres avec les entrepreneurs. J'ai une immense admiration pour celles et ceux qui prennent des risques pour construire. Ayant moi-même bénéficié de mentors exceptionnels, à commencer par mon père, mais aussi par nos actionnaires belges qui nous ont aidés à structurer le Groupe, je ressens aujourd'hui le besoin de transmettre à mon tour.
À quel moment un dossier que vous portez personnellement devient-il un dossier Duval ?
Il s’agit de deux canaux distincts, qui répondent à des stratégies d’investissement bien différentes. Le Groupe Duval investit exclusivement en position majoritaire, tandis que, dans les start-up, je prends systématiquement des participations minoritaires.
Je veille toutefois à créer des passerelles entre les start-up et le Groupe. Nous mettons ainsi à leur disposition nos fonctions supports, nos experts métiers, nos réseaux et nos ressources. En retour, ces collaborations nous poussent à nous remettre en question et stimulent notre agilité.
Lorsque cela est pertinent, nous mettons également à disposition des entreprises nos expertises RH, juridiques et fiscales. La relation va bien au-delà du financement : il s'agit de partager notre expérience et de construire de la valeur sur le long terme.
Quels secteurs / typologies d'entreprises guident vos choix ?
Notre focus porte naturellement sur l'innovation et en particulier, les start ups qui peuvent nous challenger dans les différentes transitions - environnementale et technologique en particulier. Exemple de start up IA: XXII.
QUESTION 3- Gouvernance : l'arbitrage entre famille et management externe dans le ComEx
Le ComEx mêle trois membres de la famille et des managers externes. Comment ça se passe quand les familiaux ne sont pas alignés ? Quel rôle jouent les externes ? Si vous deviez définir le profil du dirigeant "compatible" avec la culture Duval, quels sont les deux ou trois traits qui font vraiment la différence ?
Jusqu’à présent, cela s’est toujours passé assez naturellement : nous sommes 3 membres de la famille et les décisions se prennent selon le principe majoritaire.
En pratique, les choses sont assez simples. En cas de désaccord, c'est encore mon père qui tranche, ce qui nous a toujours permis d'avancer rapidement.
Les dirigeants externes à la famille ont, eux, un rôle clé : ils sont là pour nous challenger.
Notre Comité Exécutif est volontairement large, car nos métiers sont très diversifiés. Nous avons besoin de profils aux expertises différentes, capables de remettre en question nos certitudes. Le débat est essentiel, mais il doit toujours conduire à une vision commune fondée sur une écoute mutuelle.
Nous ne les avons pas recrutés pour nous conforter dans nos convictions, mais pour apporter un regard différent, nous challenger et nous alerter lorsqu’ils considèrent que nous faisons fausse route.
Cette exigence du débat fait partie intégrante de notre culture. Nous avons construit un environnement où l’esprit critique et la liberté de parole sont encouragés et attendus.
Par ailleurs, nous avons choisi un Comité de mission très entrepreneurial qui est dans nos valeurs et nous font évoluer sur d’autres pans de l’activité.
Cette instance formelle, distincte du ComEx, apporte un regard extérieur permanent : pour nous challenger mais aussi révéler nos atouts distinctifs.
Les membres de notre Comité de Mission incarne une vision aux avant-postes incarnent de l’engagement:
· Bris Rocher fort de l'expérience pionnière de son Groupe ;
· Camille Vever qui a réinventé une maison familiale historique en faisant de la mission son point de départ ;
· Thibault Lamarque, CEO de Castalie qui a une entreprise purpose native ;
· Et enfin, Nathalie Sarel, Managing Director, Sustainable Banking du Crédit Agricole.
Au final, les traits communs aux dirigeants du Groupe sont :
o La fibre entrepreneuriale et la curiosité ;
o L’humilité et la capacité d’écoute pour se placer dans une logique d’amélioration permanente ;
o Et l’ambition, considérer que « tout est possible » car rêver petit prend autant de temps que rêver grand.
Préserver notre culture entrepreneuriale signifie également encourager chaque dirigeant à agir comme un entrepreneur. Même des fonctions comme le juridique ou les ressources humaines sont invitées à prendre des initiatives, à innover et à contribuer au développement du Groupe. Nous travaillons également systématiquement en binôme et préparons la succession de chaque poste clé afin d'assurer la continuité sur le long terme.